Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
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4 modelos de cambio de las estructuras organizativas para generar innovación Imprimir E-mail
Innovación


En los últimos años han proliferado los estudios que avanzan en el desarrollo de nuevas formas organizativas para empresas que compiten en entornos innovadores. Diferentes factores como la globalización, la difusión de las nuevas tecnologías y las incertidumbres inherentes a estos fenómenos han contribuido a que muchos autores señalen la obsolescencia de las formas organizativas tradicionales y la necesidad de cambiar las estructuras para adaptarlas a la nueva situación.

Partiendo de estas premisas, los autores pretenden contestar a la siguiente pregunta: ¿Deberían las empresas innovadoras adoptar las nuevas formas organizativas como mecanismo necesario para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas?

1. Introducción.

En los últimos años han proliferado los estudios que avanzan en el desarrollo inexorable de nuevas formas organizativas para las empresas en el contexto de las economías desarrolladas. Estas formas organizativas han sido descritas en diferentes trabajos académicos para configurar un nuevo modelo de estructura organizativa (Child y McGrath, 2001).

Diferentes factores como la globalización de los mercados, la difusión de las nuevas tecnologías y las incertidumbres inherentes a estos fenómenos han contribuido a que muchos autores señalen la obsolescencia de las formas organizativas tradicionales y la necesidad de cambiar las estructuras para adaptarlas a la nueva situación.

Estas nuevas formas organizativas estarían enfocadas hacia el aprendizaje continuo, el desarrollo de las capacidades centrales de las empresas y la flexibilidad (Daft y Lewin, 1993).

Sin embargo, el número de trabajos empíricos que han analizado el previsible incremento de la rentabilidad asociado al cambio de la estructura organizativa para evolucionar hacia formas más avanzadas e innovadoras son muy reducidos (Whittington et al., 1999). Por el contrario, muchas de las afirmaciones han estado basadas en estudios de empresas específicas (innovadoras), con la suposición implícita de que son el referente más adecuado para todas las organizaciones, independientemente de su marco institucional o del tipo de actividad que desarrollan.

Tradicionalmente se ha asociado a las organizaciones que innovan en productos y procesos las formas organizativas más avanzadas (por ejemplo, 3M). De hecho, las nuevas formas organizativas pueden considerarse en sí mismas como una innovación o como un recurso complementario a las capacidades centrales de la empresa. Esto ha llevado a que se presenten como un requerimiento inexorable para todas las empresas que quieran sobrevivir en el nuevo entorno competitivo, al propiciar el aprendizaje y la innovación.

A su vez, esto podría conducir a una recomendación general: es necesario superar las formas tradicionales, eliminando todos aquellos elementos y parámetros de la estructura que recuerden a la burocracia.

Los riesgos de la transformación

No obstante, la adopción generalizada de las nuevas formas organizativas comporta un conjunto de riesgos que es necesario precisar (Victor y Stephens, 1994). Estos riesgos vienen derivados de la imitación sin más de nuevas técnicas de gestión difundidas por la práctica y las instituciones, sin una valoración adecuada de los costes que comportan.

Así, bajo denominaciones como "estructura virtual", u "organización en red" se ocultan medidas de reestructuración que implican la salida de la empresa de personal contratado. Estas eliminaciones de empleo han provocado en muchas empresas mayores niveles de ineficiencia que los que se trataban de corregir (Adler, 1999).

Por otro lado, las nuevas estructuras imponen un conjunto de requerimientos a los empleados, a los que se demanda en el corto plazo una orientación hacia la innovación y la adaptación. Asimismo, las estructuras más planas y con menos niveles jerárquicos requieren una interacción mayor entre el personal y los grupos de interés externos e internos. Estas condiciones combinadas pueden crear situaciones de estrés y falta de confianza.

El principal objetivo de este trabajo es presentar algunos rasgos de las nuevas formas organizativas y discutir la necesidad y relevancia de que las empresas innovadoras las adopten como vía para mejorar su competitividad.

2. Las nuevas formas organizativas.

La teoría de la organización ha analizado en detalle diferentes formas que las organizaciones pueden adoptar según la aplicación de diferentes principios y parámetros de diseño. Conforme a los mismos, las formas tradicionales han sido agrupadas bajo la denominación de modelos de forma simple-unitaria y modelos de forma compleja-múltiple (Bueno Campos, 1996).

Las nuevas formas de naturaleza flexible y variable que se han configurado como respuesta a las exigencias del entorno competitivo actual han sido denominadas como modelos virtuales. Dentro de estos modelos conviven múltiples etiquetas.

Así, Child y McGrath (2001) señalan que los conceptos "posburocracia" (postbureaucratic), "posmodernismo" (postmodern), o "empresa flexible" (Volberda, 1998) expresan nuevos principios organizativos en términos generales, mientras que otros términos como "federalismo" (Handy, 1992), "organización en red" (Castells, 1996), "corporación virtual" (Davidow y Malone, 1992), "empresa creadora de conocimientos" (Nonaka y Takeuchi, 1995) o "estructura celular" (Miles et al., 1997) se centran en aspectos más específicos del nuevo paradigma.

La causa de la pluralidad terminológica puede encontrarse en que muchas de estas formulaciones se derivan de estudios de casos correspondientes a empresas que han sido las pioneras en innovaciones organizativas (Child y McGrath, 2001).

Nuevos principios y supuestos

En cualquier caso, posiblemente el nexo común entre los diferentes trabajos es la necesidad de superar los diseños estructurales de naturaleza burocrática por nuevos principios que doten de mayor flexibilidad a la organización y que la orienten hacia el aprendizaje y la innovación (Daft y Lewin, 1993). Puesto que la nueva economía se caracteriza por el mayor peso de la producción de conocimientos, bienes de información y servicios frente a la producción tradicional de bienes físicos, es necesario proceder a una renovación de los supuestos que subyacen en las teorías de diseño organizativo.

En términos tradicionales, las empresas innovadoras desarrollan conocimientos específicos dentro de unidades organizativas normalmente de pequeño tamaño (departamento de I+D). Una vez desarrollado este conocimiento, se codifica y es trasladado hacia la innovación en productos. A través de estos productos y siguiendo una lógica Schumpeteriana, la empresa detenta una posición de cuasimonopolio que le permite la obtención de una ventaja competitiva frente a sus competidores, mientras éstos no sean capaces de imitar la innovación.

Sin embargo, cuando las empresas fabrican bienes basados en el conocimiento, el proceso de conversión de la innovación en ventaja competitiva no opera de la misma forma porque las dificultades de protección para impedir su difusión se incrementan. Así, se ha señalado que es el conocimiento tácito, difícil o imposible de codificar, el que es capaz de sostener una ventaja competitiva basada en el aprendizaje continuo (Nonaka y Takeuchi, 1995), ya que el conocimiento codificado se difunde con mucha rapidez. En este contexto, la flexibilidad y la rapidez para llevar a cabo innovaciones de forma continua es la única vía para alcanzar y sostener la ventaja competitiva.

La organización burocrática actúa como un obstáculo para la innovación y el aprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad, la continua exploración, y la transferencia de conocimientos entre las personas que forman parte de la organización. El corolario de esta suposición generalizada es que las estructuras organizativas deben alterarse para eliminar los principios burocráticos.

Diferencias esenciales

Child y Mcgrath (2001) sintetizan las principales diferencias entre las nuevas formas alternativas y la estructura burocrática tradicional (estructura mecánica) con relación a tres conjuntos de actividades:

(1)  el establecimiento y difusión de los objetivos;
(2)  los mecanismos de integración, y
(3)  los mecanismos de diferenciación.

En relación con el primer punto, las organizaciones burocráticas se basarían en el establecimiento centralizado de objetivos según un proceso que se iniciaría en la alta dirección para descender en la escala jerárquica. Los directivos controlarían y establecerían los objetivos mediante la utilización de la autoridad formal.

Los mecanismos de integración se centrarían en el desarrollo de reglas y procedimientos que establecerían de forma específica la naturaleza de las tareas a realizar de una forma estable y duradera. Con ello se enfatizaría la fiabilidad y replicabilidad.

Los mecanismos de diferenciación tenderían hacia la creación de puestos especializados, con claras definiciones de tareas y una orientación hacia la eficiencia.

La perspectiva emergente sobre las nuevas formas organizativas se enfoca hacia planteamientos alternativos sobre los tres puntos anteriores:

  • Establecimiento descentralizado de objetivos,
  • Los directivos se ocupan de proporcionar una guía y resolver los conflictos,
  • Se enfatiza la creación de equipos y grupos de trabajo,
  • Se da importancia a la interacción entre los empleados de la organización y los diferentes grupos internos y externos,
  • Se tiende hacia la flexibilidad,
  • Los puestos se definen de manera genérica y adaptable,
  • Las nuevas tecnologías facilitan la coordinación y el acceso a la información, y
  • La organización en su conjunto se orienta hacia la innovación.

Nuevas formas organizativas

Frente a la tendencia al crecimiento de la organización burocrática, las nuevas formas organizativas tienden a definir unidades pequeñas que se concentran en las actividades centrales de la empresa y que se organizan en forma de redes con otras unidades al objeto de alcanzar economías de escala y de alcance, y afrontar un entorno dinámico y caótico (Castells, 1996).

Con ello, la unidad de análisis del diseño organizativo deja de ser la empresa, para extenderse a la práctica totalidad del sistema productivo. Así, la jerarquía es sustituida por unidades autogestionadas y flexibles que se relacionan con otras unidades con capacidades complementarias dentro del sistema productivo por medio de acuerdos contractuales que se apoyan en el compromiso mutuo y la confianza.

Por ejemplo, Bahrami y Evans (1995) describen el "ecosistema de Silicon Valley" como una red semiautónoma de empresas de alta tecnología, empresas de capital-riesgo, instituciones académicas y de investigación e individuos con elevado talento. Mientras que las empresas pueden entrar y salir, la red permanece como una estructura flexible que permite la adaptación a las condiciones cambiantes del entorno (Child y McGrath, 2001: 1138).

Las organizaciones tradicionales se han estructurado alrededor de funciones separadas y casi autónomas en contenido, como contabilidad, finanzas, recursos humanos, marketing, producción, investigación y desarrollo, etc. En una organización virtual, las relaciones basadas en el paradigma de la red requieren un elevado número de relaciones con otras organizaciones que son estratégicas pero no necesariamente a largo plazo. Las relaciones se forman para afrontar un nicho de mercado que cambia rápidamente y las funciones típicas dentro de la empresa pueden ser realizadas por organizaciones diferentes (Sarkis y Sundarraj, 2002).

Por otro lado, las nuevas formas organizativas se apoyan en la creación de grupos interdisciplinares y autogestionados constituidos por personas que se comprometen con la organización y que son capaces de desarrollar múltiples tareas. Por ejemplo, Nonaka y Takeuchi (1995) describen una nueva forma organizativa ("hipertexto") que facilita el proceso de creación de conocimiento y que se basa en la combinación de una clasificación funcional con un grupo de trabajo interfuncional que opera como estructura paralela basada en la flexibilidad, la capacitación, la creatividad, y la autogestión.

3. La organización de la innovación.

Como se puede inferir de la breve discusión anterior, la finalidad del cambio organizativo para crear las nuevas estructuras, es orientar a la empresa hacia la innovación. ¿Deberían las empresas innovadoras adoptar las nuevas formas organizativas como mecanismo necesario para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas?

Kamoche y Pina e Cunha (2001) analizan cuál es la mejor forma de organizar las actividades innovadoras en la empresa, en concreto el desarrollo de nuevos productos. Pueden identificarse hasta tres aproximaciones al respecto.

El modelo secuencial

La aproximación tradicional (modelo secuencial) consiste en dividir el proceso innovador en un conjunto de pasos secuenciales (estrategia de innovación, exploración, análisis, desarrollo, tests, comercialización) que se apoya en el diseño de una estructura burocrática: diferenciación de tareas funcionales, papeles claramente definidos, toma de decisiones y elaboración de objetivos centralizados, y enfoque hacia la eficiencia.

El modelo de compresión

El "modelo de compresión" también divide el proceso de innovación de productos en pasos secuenciales, pero incorpora la posibilidad de que las actividades se desarrollen de forma paralela o concurrente, para enfatizar la velocidad. El elemento crucial del modelo es el énfasis en la planificación para racionalizar el proceso y eliminar retrasos y equivocaciones. Al igual que en la aproximación anterior, el diseño organizativo tiende hacia la centralización y la eficiencia.

El modelo flexible

El tercer modelo (flexible) parte del supuesto de que la incertidumbre del entorno es inevitable y demanda una aproximación radicalmente diferente que lo incorpore dentro del proceso innovador. Frente a la estructura mecánica del proceso, se enfatiza un enfoque orgánico y flexible, basado en equipos con capacidad de decisión que mantengan el desarrollo de nuevos productos como un proceso tan abierto como sea posible, y que desarrollen simultáneamente diferentes funciones para evitar los solapamientos. La especialización y la estandarización son desechadas en favor de una estructura orgánica. Esta aproximación derivaría en la adopción de las nuevas formas organizativas.

Las tres aproximaciones comentadas tienen disfunciones.

  • Por ejemplo, el modelo secuencial puede dificultar la difusión en la organización de los conocimientos debido a la especialización funcional y es demasiado rígido, de manera que puede servir para innovaciones pequeñas o incrementales pero no para innovaciones que requieran cambios organizativos importantes.
  • En la misma línea, el modelo de compresión puede reducir el tiempo de la innovación pero a costa de obviar actividades importantes que mermen la calidad del producto.
  • Finalmente, el modelo flexible permite (frente a los dos anteriores) afrontar los entornos no estructurados e impredecibles, pero puede derivar en el caos debido a los problemas de coordinación que incorpora (como consecuencia de la eliminación de todos los principios burocráticos).

El modelo de improvisación 

Los tres planteamientos parecen excesivamente radicales si se llevan al límite. La mejor aproximación puede estar en una posición intermedia. Kamoche y Pina e Cunha (2001) intentan clarificar esta postura aplicando la metáfora de la improvisación en el jazz en el campo del diseño estructural para la innovación de productos.

El "modelo de improvisación" implica ser a la vez flexible y eficiente o buscar un equilibrio entre las estructuras orgánicas y mecánicas. Esto refleja la necesidad de diseñar una estructura mínima, donde se definan de forma clara las prioridades y procedimientos, combinándolo con amplias zonas de creatividad e improvisación. En este sentido, el modelo puede considerarse como un paso adaptativo para aquellas empresas innovadoras que estén cambiando su estructura, desde una burocracia orientada a la eficiencia, hacia una estructura flexible basada en el aprendizaje.

Selección del modelo conveniente

La evaluación de las condiciones competitivas, y la evaluación de los costes asociados a los procesos de reestructuración que acompañan al cambio comentado anteriormente deberían ser factores clave a considerar para la elección de la forma organizativa más adecuada para la empresa innovadora. Por ejemplo, algunas empresas han eliminado puestos directivos intermedios y han despedido a personas consideradas como excesivamente especializadas. Con ello han creado problemas importantes derivados de la desaparición de conocimientos fundamentales, y de las dificultades asociadas a los nuevos requerimientos impuestos al personal que permanece en la empresa.

En este sentido, Adler (1999) apunta que las disfunciones relativas a la burocracia están asociadas más a la elección realizada por los directivos de una estructura coercitiva que a los propios principios burocráticos. La estructura burocrática puede ser compatible con la capacitación de los empleados y su implicación en los objetivos y procesos de decisión de la organización, aunque ello comporte costes importantes de formación y socialización.

De esta forma, la transición hacia las nuevas formas organizativas no tiene por qué basarse en la eliminación de todos los principios burocráticos en aras a incrementar la flexibilidad y a asumir la incertidumbre como una oportunidad. Por el contrario, existen abundantes puntos intermedios que pueden facilitar el aprendizaje y, con ello, la innovación y la obtención de una ventaja competitiva.

4. Bibliografía.

  • Adler, P. S. (1999). Building better bureaucracies.Academy of Management Executive, 13(4): 36-47.
  • Bahrami, H., y Evans, S. (1995). Flexible re-cycling and high-technology entrepreneurship. California Management Review, 37(3): 62-89.
  • Bueno Campos, E. (1996). Organización de Empresas. Madrid: Pirámide.
  • Castells, M. (1996). The rise of the network society. Cambridge, MA: Blackwell.
  • Child, J., y McGrath , R. G. (2001). Organizations unfettered: Organizational form in an information-intensive economy. Academy of Management Journal, 44(6): 1135-1148.
  • Daft, R. L., y Lewin, A. Y. (1993). Where are the theories for the 'new' organizational forms? An editorial essay. Organization Science, 4: i-vi.
  • Davidow, W. H., y Malone, M. S. (1992). The virtual corporation. New York: Burlingame/Harper Business.
  • Handy, C. (1992). Balancing corporate power: A new federalist paper. Harvard Business Review, 70(6): 59-72.
  • Kamoche, K., Pina e Cunha, M. (2001). Minimal structures: From jazz improvisation to product innovation.Organization Studies, 22(5): 733-764.
  • Miles, R. E., Snow, C., Mathews, J. A., Miles, G., y Coleman, H.J. (1997). Organizing in the knowledge age: Anticipating the cellular form. Academy of ManagementExecutive, 11: 7-24.
  • Nonaka, I., y Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press.
  • Sarkis, J. y Sundarraj, R. P. (2002). Evolution of brokering; paradigms in e-commerce enabled manufacturing. International Journal of Production Economics, 75: 21-31.
  • Victor, B., y Stephens, C. (1994). The dark side of the new organizational form: An editorial essay. Organization Science, 5: 479-482.
  • Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., Conyon, M. (1999). Change and Complementarities in the New Competitive Landscape: A European Panel Study, 1992-1996. Organization Science, 10(5): 569-582.


Autores:

Eva Carmona Moreno Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla
José J. Céspedes Lorente Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla
Departamento de Dirección y Gestión de Empresas
Universidad de Almería


LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN 8 PASOS

fxtrader       6 diciembre 2010

La Gestión de la Innovación es la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.
Se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa.
Hay cuatro grandes bloques o grupos de aspectos a considerar en la Gestión de la Innovación:

  • Dimensión estratégica.
  • Identificación de ideas para desarrollar.
  • Desarrollo de los proyectos.
  • Explotación de los resultados.

A. Dimensión estratégica

1.- La innovación como estrategia: el plan estratégico tecnológico
La innovación está reconocida, cada vez con mayor énfasis, como uno de los pilares del Plan Estratégico de una empresa, ya que ha de contribuir al desarrollo de dicho Plan. La realización de actuaciones innovadoras no ligadas al Plan Estratégico conduce a la utilización de recursos vitales en la obtención de resultados que pueden no ser relevantes para la actividad de la empresa.

Objetivo: aprender a utilizar la innovación como un importante factor estratégico, apoyando la consecución de los objetivos fijados en el Plan Estratégico.

Se abordarán aspectos como:

  • Objetivos y alcance de la estrategia en innovación.
  • Confección del Plan Estratégico Tecnológico.
  • Relación del Plan Estratégico / Plan Estratégico Tecnológico.
  • Herramientas para el autodiagnóstico.

B. Identificación de ideas para desarrollar

2.- Creatividad e innovación: técnicas de creatividad, diseño y desarrollo de producto
La innovación tendrá una mayor repercusión en nuestra posición competitiva cuanto más contribuya a diferenciarnos de nuestra competencia. No obstante, no es sencillo proponer innovaciones de corte radical cuando nuestra forma de pensar está demasiado mediatizada en la gestión de problemas conocidos en entornos también conocidos.

Objetivo: desarrollar las facultades creativas existentes en toda persona, poniendo dicha creatividad al servicio de la identificación de nuevas oportunidades de innovación.

Se abordarán aspectos como:

  • Encaje de la creatividad en la detección de ideas innovadoras.
  • Técnicas de creatividad utilizables en el entorno industrial.
  • De la idea creativa al desarrollo de una nueva actividad.

3.- Vigilancia tecnológica, benchmarking e inteligencia competitiva
Existen muy diversos factores que actúan como detonante del lanzamiento de una actuación innovadora. Uno de los más importantes y conocidos es el de responder a las oportunidades y amenazas del entorno.

Objetivo: aprender a sistematizar la detección de oportunidades y amenazas del entorno, de forma que seamos capaces de adaptarnos a él e, incluso mejor, de llegar a sorprenderle.

Se abordarán aspectos como:

  • Objetivo, alcance y resultados esperados de una sistematización de la Vigilancia Tecnológica, actuaciones de Benchmarking e Inteligencia Competitiva.
  • Herramientas disponibles para la puesta en marcha de sistemáticas de Vigilancia Tecnológica, Benchmarking e Inteligencia Competitiva.
  • Utilización de las herramientas anteriores en la generación de ideas innovadoras.

C. Desarrollo de los proyectos

4.- La gestión de proyectos tecnológicos y de innovación
Un proyecto de innovación no puede ser gestionado de la misma forma en la que se gestiona cualquier otra actividad, aunque se puedan utilizar herramientas comunes. Los proyectos de innovación presentan características muy particulares: falta de definición de algunos aspectos del desarrollo, existencia de incertidumbres en relación con los resultados objetivo, plazos de desarrollo superiores a los habitualmente existentes en proyectos convencionales, etc. Por todo ello, es preciso establecer sistemáticas de gestión adaptadas a las necesidades de este tipo de proyectos.

Objetivo: desarrollar sistemáticas para la planificación y control de la ejecución de proyectos de innovación.

Se abordarán aspectos como:

  • Necesidades específicas en el desarrollo de proyectos de innovación.
  • Herramientas disponibles para la planificación y control de proyectos de innovación.
  • Coordinación de los proyectos de innovación con otros proyectos de la empresa.

5.- La financiación de la innovación
La financiación de la innovación es un aspecto decisivo para la mayor parte de las empresas, toda vez que, en ocasiones, existen riesgos elevados y es posible, incluso, que dicha financiación no esté al alcance de las posibilidades de dichas empresas. Para paliar este problema, las distintas Administraciones ofrecen diversas posibilidades de cara a financiar actuaciones innovadoras.

Objetivo: conocer las diferentes posibilidades ofrecidas por las Administraciones para la financiación de actuaciones innovadoras y aprender a utilizarlas.

Se abordarán aspectos como:

  • Objetivos que pretenden alcanzar las Administraciones con la concesión de las distintas ayudas existentes.
  • Financiación disponible en las distintas Administraciones: Autonómica, Nacional y Europea.
  • Acceso a las citadas ayudas: normativa existente, solicitud y gestión de las mismas.

D. Explotación de los resultados

6.- El aseguramiento de la innovación: patentes, propiedad y competitividad
Una de las mayores ventajas que consigue una empresa innovadora consiste en ser la primera en sorprender al mercado con nuevos productos y servicios aún no desarrollados por parte de sus competidores. Por ello, es preciso establecer las medidas oportunas de cara a disponer de dicha ventaja el máximo tiempo posible.

Objetivo: aprender a establecer una sistemática de protección de resultados que garantice la obtención de la mayor cantidad posible de beneficios como resultado de las actividades de innovación.

Se abordarán aspectos como:

  • Modalidades de protección de los resultados de la innovación.
  • Legislación existente.
  • Proceso y coste de la protección de resultados en España, Europa y resto del mundo.

7.- La explotación de la innovación: innovación y estrategias de negocio
La innovación sólo tiene sentido si se espera obtener de ella un beneficio económico cuantificable. En ocasiones, la explotación de los resultados de la innovación puede requerir un cambio en el modelo de negocio. No obstante, es muy común abordar la realización de proyectos de innovación sin haber realizado antes un análisis de su impacto, tanto desde el punto de vista comercial como desde el punto de visto de la mejora de nuestra posición competitiva.

Objetivo: aprender a explotar, de forma optimizada, los resultados de la actividad de innovación, tanto desde el punto de vista comercial como de impacto en la posición competitiva.

Se abordarán aspectos como:

  • Desarrollo de modelos de negocio basados en la innovación.
  • Desarrollo de sistemáticas de explotación de resultados de proyectos tecnológicos.
  • Cómo mantener siempre presente la voz del cliente durante el desarrollo del proceso de innovación.
  • Desarrollo de nuevas empresas de base tecnológica.

8.- la generación, conservación y gestión del conocimiento en la empresa
Si deseamos que el conocimiento generado y existente en nuestra empresa sea un factor que nos distinga de nuestra competencia, debemos ser capaces de gestionarlo, es decir, de impulsar su creación y hacerlo patrimonio de nuestra empresa.

Objetivo: identificar cómo y cuándo se genera conocimiento útil para nuestro negocio y las sistemáticas existentes para hacerlo patrimonio de nuestra empresa.

Se abordarán aspectos como:

  • Identificación del conocimiento tecnológico en el entorno de desarrollo de un proyecto tecnológico.
  • Identificación del conocimiento diferencial y su impacto en nuestra posición competitiva.
  • Sistemáticas y herramientas existentes para conservar y compartir conocimiento.
  • Modelo de empresa basada en el conocimiento.

Fuente: http://www.emprendices.co/la-gestion-de-la-innovacion-en-8-pasos/

 
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